Att förändra världen i en chefslös organisation

Drömmen att förändra världen hade glidit henne ur händerna. Under sin Bachelor inom ledarskap och organisation var hon en av tusentals sökande som knep en plats till H&Ms traineeprogram. Efter att ha jobbat i Kina och Spanien med inköp, produktion och försäljning landade hon som controller. Hon höll koll på budget, siffror och coachade inköparna med analyser. Men hon förändrade inte världen.

- Jag började må dåligt över hela situationen och kraschade totalt. Att stanna kvar var som att göra våld på mig själv och jag stod frågande till hur det kunde bli så fel, berättar Sarah.

Det var efter en inbjudan till månadscoachning i självledarskap, ett event som Raoul Wallenberg Academy (RWA) höll i, som gjorde att hon imponerad sökte jobb med orden ”jag måste jobba här”. Då stiftelsen inte hade några lediga tjänster erbjöd de henne en praktik och volontärplats. Sarah sa upp sig från H&M samma dag.

Varför mår vi så dåligt när vi har det så bra?
På RWA:s bokklubb fick hon för första gången upp ögonen för Reinventing organizations som gav nya perspektiv på hur man kan ska skapa mening, värde och kreativa organisationer. I bokklubben sa man ”det är lite som vi jobbar idag men vi har ingen struktur för det”.

- Trots incheckningar, coachning och våra försök till att inte vara hierarkiska, så hade vi chefer och traditionella löne-, och utvecklingssamtal, berättar Sarah.

Frågorna bubblade internt. Hur ser våra organisationer ut nu och framöver? Hur kan vi jobba med att skapa värde och hur gör vi det på riktigt med rutiner och processer? Kan vi krossa gamla myter som att en lagerarbetare omotiverat stämplar in och ut medan toppchefer inom näringslivet älskar sina jobb och alltid är anträffbara 24 7? 

- Vi hade en bra vision, mission, fantastiska program och ett starkt team. Samtidigt var vi stressade och kände oss otillräckliga. Alla upplevde att man aldrig blev klar och behövde göra mer och mer. Projektledarna kände sig ensamma, det fanns otydliga roller och mycket stress. Så internt frågade vi oss varför mår vi så dåligt när vi har alla förutsättningar för att må bra, förklarar hon vidare. 


Steg 1. Transparens
Hennes första åtgärd blev att öppna upp för total transparens. Att låta teamet få ansvar och tillit krävde det. Hemliga dokument öppnades upp och alla medarbetare fick berätta vad de hade i lön.

Steg 2. Roller
Att veta vem som ansvarar för vad och vem man kan rådfråga eller koppla in är alltid viktigt. Än mer viktigt blir det i en chefslös organisation som kräver extremt tydliga ramar och rollbeskrivningar för beslutstagande och ansvarsfördelning.

Steg 3. Cluster över ansvar
De började bygga upp egna cluster av tema i organisationen där ingen är över den andra. De ritade upp arbetsuppgifter och vem ansvarar för vad, uppdelat på kärnverksamhet och stödfunktioner.

Första chocken
Frågan ”vad känner du ansvar för” ställdes till varje medarbetare som fick rita in sitt ansvar i clustret. Sarah trodde knappt sina ögon när hon fick tillbaka resultatet. Alla medarbetare kände ett personligt ansvar för ekonomi, kultur, strategi, volontärsamordning, filantroper, företagssamarbeten, ansökningar till stiftelsen och mycket mer. Att bli en chefslös organisation hade nu börjat på riktigt.

- Vi satt i oändliga rollmöten och benade ut områden, vad ansvar innebär eller om man alltid kan räkna med att få hjälp i sitt kärnområde. Det tog tid att reda ut men i efterhand så inser jag att man som organisation måste våga sakta ner för att kunna skala upp, förklarar Sarah.




Femårsplanen kasserades
De har mål men inga femårsplaner. Med långsiktig vision och mål som revideras en gång i halvåret sätter de strategin för året, och utvärderar varje halvår. Alltid som grupp. Resonemanget är att ingen vet hur världen ser ut om fem år, så det är viktigare hur de jobbar med innovation för att hålla mål och vision.

Lönesättning i grupp 
Utöver att lönesättningen sker i grupp så är det upp till varje individ att bestämma sin egen lön kopplat till självledarskap. Lönen ska spegla erfarenhet, utbildning, kompetens, längd på projekt, omvärlden, budget mm. Men istället för att argumentera för chefen så argumenterar de för sitt team.

- Från att lön varit läskigt och tabu, så är det nu något vi kan prata om. Det är pirrigt och nervöst, för det är svårt att leda sig själv. Men tyngden på folks axlar brukar lyftas; det är inte så jobbigt som det låter, förklarar Sarah.  

Oj, det var lite hög lön
Numera pratar de om ”min rätta lön och verkliga lön” som grundas på det man presterar vs erfarenhet och kompetens ställt mot den budget som finns. 

- Vi haft fall där man sagt ”oj, det var lite högt” eller för lågt. För att koppla bort det mänskliga egot har vi en tom stol på mötena där man kan sätta sig och ta på sig den objektiva RWA hatten för vad som är bäst för organisationen. Väl där kan man fråga ”är det verkligen rimligt att du ska tjäna mer än alla andra projektledare på stiftelsen?”, berättar Sarah.

TEAL: före och efter
Hela organisationen upplever en enorm skillnad. De saknade struktur och hade skapat en inneboende regnbågsstress som de med TEALs tydlighet och transparens jobbat bort. Då RWA är en dynamisk arbetsplats säger deras erfarenhet att TEAL passar för alla. Organisationer som jobbar enligt TEAL finns i både offentlig och privat sektor, stora som små bolag.

- Ingen kan skylla på chefen och tänka ”jäkla chef som inte ser och lyfter upp min potential”. Alla har ett eget ansvar att presentera och motivera förändringar till resten av organisationen. Vi lägger mycket tid på att jobba med internutbildningar och beteendestilar för att förstå varandra och våra kompetenser på djupet, säger Sarah. 

Det årliga utvecklingssamtalet som få upplevde var ett stöd ersattes med en buddy som man kontinuerligt har avstämning och coachning med. Även måluppföljning med chef är ett minne blott och ersattes av checkmöten.

- Det är inte roligt att stå inför sin grupp på ett checkmöte och säga att man inte nått sina mål. Ingen vill det egentligen; man vill prestera. Syftet med dessa möten är att hjälpa, aldrig att hacka på varandra. Och det har gett konkreta resultat i att vi minskat personalomsättningen och fördubblat vår insamling. Detta tror vi är ett direkt på bevis på att medarbetarna är nöjda och ser utvecklingspotential. Samt att fler känner ägandeskap för budget och insalimgsarbete, berättar Sarah.



Mgruppen har sponsrat Raul Wallenberg Academy sedan start. Vi gör det för vi vill sprida kunskap och insikter om det goda ledarskapet, om modet att lita på sig själv och våga stå upp för den man är. Sverige behöver bra chefer och ledare. Ledare som kommer från alla delar av Sverige och som speglar Sveriges mångfald.

Programmet Changemaker camp möjliggör för gymnasieelever med varierande social bakgrund att utveckla sin självkännedom och bygga nätverk för framtiden. Att lära känna människor från olika delar av samhället är något som vi vet är en av nycklarna för en framgångsrik integration. 

Alla chef & ledarskapsutbildningar